集团高层提出明确口径：以数据驱动、以流程再造、以客户价值为中心。这不是一次资本性投机，而是一场持续的能力建设。公司把数字化转型划分为三个阶段，第一阶段聚焦基础设施与数据底座，第二阶段聚焦业务流程的数字化再造，第三阶段则是以创新应用释放全链路的协同效能。
第一阶段的关键任务，是把分散在各部门、各系统中的数据打通，构建一个可信任的数据中台。为此，企业引入云计算平台，完成核心应用的云化迁移，建立统一的身份认证、权限管控和数据安全体系。
与此数据治理架构初步成形：数据拥有者和数据使用者清晰定义，元数据、数据口径、数据质量指标纳入常态化管理。
在生产现场，企业推行数字化工厂试点，部署传感器网络与设备互联，实现对设备状态、能源消耗和产线瓶颈的实时监控。生产计划与库存管理逐步从纸面或单机系统转向跨系统协同，预测性维护和智能排产成为可落地的能力。销售与服务端也发生变化，CRM系统与电商、线下门店数据打通，销售预测、客户画像和个性化推荐成为标准作业。
IT与业务部队共同参与，以“敏捷、可持续、可扩展”为原则，推动跨部门的协同流程再造。
数字化转型之所以被视为长期工程，是因为它涉及到组织文化、人才能力、以及外部生态的协同。
在这个阶段，企业内部建立了以数据为核心的治理机制，并将数字化目标量化到年度KPI，确保各项投资与业务目标对齐。与此公司在数据标准化方面迈出关键一步，制定了统一的数据字典、数据血缘与质量评估方法，确保不同系统输出口径一致。通过培训与变革管理，员工对新工具的接受度显著提升，跨部门合作成为常态。
通过逐步落地的智能客服、智能仓储、以及智能生产线，企业在多个维度实现竞争力提升。
在供应链端，端到端的可视化和溯源能力显著增强。通过统一的库存视图与需求预测模型，供应计划更精准，缺货与过剩的风险有效降低。能耗监控与设备健康管理使能源成本下降，设备故障率降低，产线稳定性提高。
客户服务方面，智能客服与人工坐席共同协作，快速响应、精准分配、自动工单生成等能力落地，提升客户满意度和服务质量。销售端，基于全面的客户画像和行为数据，跨渠道营销策略实现个性化触达，转化率与复购率呈现稳健上升。
在人才与文化层面，企业建立了数据科学家、数据工程师、业务分析师三位一体的能力建设体系，定期开展跨部门培训，推动数据民主化。内部创新项目通过试点评估、快速迭代、和可量化的ROI进行筛选与落地。
未来三年，企业将继续扩大数字化覆盖，推动研发、生产、销售和服务的端到端协同，构建更具韧性的运营体系。企业将把安全与隐私保护放在更高位置，完善合规框架与风险监测机制，加强应急处置能力。这些努力的背后，是一代又一代人对数字化的坚持，也是对客户、对员工、对社会的负责。